CERTIFICARTE COMO #PMP ES MÁS FÁCIL DE LO QUE PIENSAS

¿Consideras que obtener la certificación PMP® es una tarea imposible? Durante mis formaciones para la certificación PMP®, me encuentro con que una gran parte de mis alumnos comienzan la formación desmoralizados. Me plantean cosas como por ejemplo: “trabajo a tiempo completo, tengo familia y va a ser muy difícil para mí sacar tiempo para estudiar” o “la preparación del examen es muy cara” e incluso “hacer un examen de 4 horas es imposible, es un test muy difícil”. Por este motivo, en mis formaciones, evaluamos juntos la situación personal de cada compañer@ y comparto con ell@s mis tips para organizarse y no desmoralizarse. En mi perfil de Twitter puedes seguir mis recomendaciones y actualizaciones para la certificación PMP®.

La mala noticia que tengo para ti es que nada se consigue sin un mínimo esfuerzo, no te voy a engañar, hay que prepararse de cara al examen. La BUENA NOTICIA es que…

¡¡ Certificarse Como PMP® es Más Fácil de lo que Piensas!!Project Management

 ¿Cómo compaginar un trabajo a tiempo completo con la responsabilidad que requiere una familia y además sacar tiempo para estudiar? Pues empezando a aplicar los principios de gestión de proyectos!!  Vamos a planificarnos!! Esto es fundamental, sin una buena organización y planificación te desmoralizarás en seguida.

  1. Analiza cuál es tu nivel de conocimiento en gestión de proyectos, pero sobre todo cuán a fondo conoces la Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK®. Utiliza alguno de los simuladores que existen actualmente en el mercado para TESTEAR tu nivel y saber de dónde partes. Te servirá también para conocer el tipo de preguntas con las que te encontrarás en el examen.
  1. IDENTIFICAR aquellas áreas de conocimiento que te sean menos conocidas o con las que estés menos familiarizad@. Cuando hagamos la estimación de tiempo a dedicarle a cada una de ellas, haremos hincapié en las que flojeemos más.curso-pmp-online
  1. Busca la FORMACIÓN requerida por el PMI® más adecuada a tus necesidades y situación, formación online, a distancia, presencial, mixta. Hoy en día las posibilidades son inmensas. Además, gracias a las nuevas tecnologías, como por ejemplo aplicaciones descargadas en teléfonos móviles y tablets o las plataformas MOOC, formarte desde casa, el trabajo, el transporte público e incluso durante las vacaciones es cada vez más fácil y económico. En sucesivos posts hablaré sobre las ventajas de los diferentes tipos de formación.
  1. Antes de empezar a estudiar revisa el GLOSARIO de términos comunes incluido en el PMBOK®, te ayudará a entender la terminología utilizada en esta metodología. Estoy segura que muchos de los términos ya los conoces, aunque quizás con otro nombre.
  1. Soy una SÚPER FAN de los PODCASTS. No dejes de utilizar esta potente herramienta de cara a preparar tu examen. Te permitirá estar cocinando la cena, conduciendo al trabajo e incluso haciendo las tareas del hogar, mientras vas asimilando conceptos y aprendiendo terminología.
  1. Aplica el principio de PARETO 80/20. El 80% de la información está en el 20% de la documentación. Con esto quiero decirte que no te vuelvas loco adquiriendo material, libros, ebooks, simuladores, aplicaciones, podcasts, etc… Sólo conseguirás abrumarte y agobiarte. Selecciona dos o tres autores con los que te sientas cómodo y prepara el examen basándote en ellos. La mayoría son jefes de proyecto certificados y totalmente cualificados para ayudarte a pasar con éxito el examen.
  1. Antes de empezar a estudiar en serio, debes ENTENDER cómo está estructurado el PMBOK®. Échale un vistazo, ojéalo, entiende a qué se refiere cada área de conocimiento, cuántos procesos tiene, etc. Te ayudará a entender cómo utilizar la guía. No se trata de leerla y memorizarla, se trata de aplicar los principios y buenas prácticas en ella recogidos y aplicarlo en proyectos reales.
  1. Haz una ESTIMACIÓN REALISTA del tiempo que diariamente podrás dedicar a estudiar a y cumple elplan rigurosamente durante una semana. Esto te servirá para determinar tu ritmo de estudio. En función de cómo asimiles los conocimientos, tu experiencia previa y aquellas áreas que conoces vs aquellas que no, necesitarás más o menos tiempo de dedicación.
  1. Cuando tengas clara la estimación de tiempo, podrás hacer una PLANIFICACIÓN más rigurosa, con fechas límite que deberás ir revisando según avance tu proyecto personal de prepararte para pasar con éxito el examen PMP®.
  1. Por último te voy a contar un SECRETO… Cuando estoy llevando a cabo algo que requiere mucho esfuerzo y no saco el tiempo suficiente para ello, si me desanimo, ¿sabes lo que hago? Le dedico el tiempo que tengo (por poquito que sea) y me digo a mi misma “todo cuenta Gladys, todo suma, todo cuenta…”. Ese poquito que has hecho ese día, es mejor que no hacer nada, y te acerca un poquito más a tu objetivo.

¡¡Mucho ánimo con tu certificación!! Cada día estás más cerca de ser PMP®

No te olvides de seguir mis tips y actualizaciones en las redes sociales. Estoy segura te serán de gran utilidad. Recuerda además que hasta finales del año 2017, el examen estará basado en la 5th edición de la guía PMBOK®, a partir de Enero de 2018, el examen se basará en la 6th edición de la guía. Puedes saber más sobre esta actualización aquí.

Gladys Gbegnedji Castaño PMP®

NOVEDADES Y CAMBIOS EN LA 6ª EDICIÓN DEL PMBOK

La 6ª edición del Project Management Body Of Knowledge (PMBOK®), ya actualizada y corregida, será publicada online por el Project Managment Institute (PMI) a principios de 2017. Podrá adquirirse la versión impresa, en todas las lenguas oficiales, a principios de 2018 .

Esta nueva actualización no modifica la metodología de examen, pero sí su contenido, ya que será a partir del segundo semestre del año cuando los futuros PMP®s harán el examen en base a la nueva versión. Hasta entonces, los exámenes seguirán los contenidos de la versión 5ª del PMBOK®.

Novedades y cambios:

  1. Una de las principales novedades en esta nueva edición consiste en la combinación de la metodología PMBOK con metodologías ágiles en gestión de proyectos.
  2. Áreas de conocimiento renombradas:
  • Time Management” pasará a llamarse “Project Schedule Management”. Entiendo que lo que el PMI ha buscado con esto es clarificar que los procesos englobados en esta área de conocimiento se refieren a la planificación del cronograma.
  • Resources Management” pasará a llamarse “Project Resource Management”. Aquí mi interpretación es que se ha buscado ampliar el tipo de Recursos a gestionar, sin limitarse exclusivamente a los recursos humanos.
  1. Nuevos procesos:
  1. Seis procesos han cambiado el nombre
  2. El proceso “Estimar los Recursos de las Actividades” ha sido movido del área “Gestión del Tiempo” al área “Gestión de los Recursos del Proyecto
  3. El proceso “Cerrar las Adquisiciones” ha sido eliminado
  4. Nuevo capítulo sobre el “Rol del Gerente de Proyecto”. Este capítulo discute información sobre el PMI Talent TriangleTM y habilidades interpersonales
PMI Talent Triangle

PMI Talent Triangle

Autora: Gladys Gbegnedji Castaño PMP®

El Monje que Vendió su Ferrari

El monje que vendió su Ferrari es un bet seller escrito por Robin S.Sharma, enfocado a gerentes, directores y profesionales, que a través de una fábula describe ocho claves para el éxito y desarrollo personal.

Julian Mantle es un abogado que supuestamente lo tiene todo en la vida, pero un buen día, a raíz de un infarto, toma la decisión de vender todas sus posesiones materiales y emprender un viaje a la India en busca del propio autoconocimiento. A su regreso le cuenta a John, un antiguo compañero de profesión, la siguiente fábula:

“Imagínate que estás sentado en mitad de un espléndido y exuberante jardín. Este jardín está lleno de las flores más espectaculares que has visto nunca. El entorno es extraordinariamente tranquilo y callado. Saborea los sensuales placeres de este jardín y piensa que tienes todo el tiempo del mundo para disfrutar de este oasis. Al mirar alrededor ves que en mitad del jardín mágico hay un imponente faro rojo de seis pisos de alto. De repente, el silencio del jardín se ve interrumpido por un chirrido fuerte cuando la puerta del faro se abre. Aparece entonces un luchador de sumo japonés (mide casi tres metros y pesa cuatrocientos kilos) que avanza indiferente hacia el centro del jardín. ¡El Luchador de sumo está desnudo! Bueno, en realidad no del todo. Un cable de alambre de color rosa cubre sus partes.

Cuando el luchador de sumo empieza a moverse por el jardín, encuentra un reluciente cronógrafo de oro que alguien olvidó muchos años atrás. Resbala y al momento cae con un golpe sordo. El luchador de sumo queda inconsciente en el suelo, inmóvil. Cuando ya parece que ha exhalado su último aliento el luchador despierta, quien sabe si movido por la fragancia de unasrosas amarillasque florecen cerca de allí. Con nuevas energías el luchador se pone rápidamente en pie y mira intuitivamente hacia su izquierda. Lo que ve le sorprende mucho. A través de las matas que hay al borde mismo del jardín observa un largo y serpentenante camino cubierto por millones de diamantes. Algo parece impulsar al luchador a tomar esa senda, y, dicho sea en su honor, así lo hace. Ese camino le lleva por la senda de la alegría perdurable y la felicidad eterna.”

Cada uno de los elementos que aparece en esta fábula recoge interesantes conceptos sobre desarrollo personal que Julian Mantle explica a John:

  • Dominar la MENTE: El símbolo de “El jardín esplendoroso” representa nuestra propia mente. Debemos cuidarla como un maravilloso jardín que cuidamos constantemente y en el que no hay cabida para malas hierbas o pensamientos negativos. Debemos seleccionar la información que procesamos dentro de nuestra mente, dejarnos llevar por aquello que nos gustaría ser o conseguir, incluso en situaciones de estrés. 

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La calidad de la vida se reduce a la riqueza de los pensamientos.

  • El propósito de la vida es una vida con PROPÓSITO (Dharma): “El Faro” representa nuestros objetivos, es decir, debemos definir prioridades en cada aspecto de nuestro proyecto, esto nos ofrecerá orientación. Dígase planificación. ¿Cómo puedes saber que has llegado si no sabes a dónde vas?

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El secreto de éxito es la constancia en los propósitos

  • El viejo arte del AUTOLIDERAZGO: El “luchador de sumo o Kaizen”, representa la mejora continua. Recuerda que los únicos límites son aquellos que nosotros mismos nos marcamos. Indica la necesidad de salir de la zona de confort, haciendo aquellas cosas que tememos o nos producen temor. El arte del Kaizen se practica esforzándose cada día, identificando nuestras debilidades y afrontándolas.

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El éxito externo comienza por el éxito interno

  • El poder de la AUTODISCIPLINA: ¡El luchador de sumo está desnudo! En realidad no, un “alambre rosa” cubre sus partes. La metáfora es la necesidad de aprender a superar nuestros límites representada por un alambre grueso, que no es sino la unión de muchos alambres más pequeños.

Cultivar diariamente la autodisciplina, para conseguir cosas increíbles.

  • La más preciada mercancía EL TIEMPO: Hay que aprender a respetar el propio tiempo, aplicando reglas como saber decir que NO o el principio de Pareto (también llamado principio 20/80, que aplicado a nuestra fábula puede traducirse en que el 20% de los que hacemos incide en el 80% de nuestras tareas), así como centrarse en las prioridades y mantener el equilibrio.

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  • Las rosas amarillas son el SERVICIO A LOS DEMÁS. Dar a los demás debe ser una filosofía de vida. Hay que cultivar grandes relaciones porque son las que nos mantendrán a flote una vez que lo necesitemos. Habilidades de gestión de equipos e interesados, comunicación y liderazgo.
  • Por último, el camino de diamantes indica vivir en el aquí y el ahora. La felicidad es un viaje, no el destino.

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Autora: Gladys Gbegnedji Castaño PMP

Factores de Éxito del Proyecto

Son como una fórmula mágica que todos los Directores de Proyecto deseamos o buscamos ¿verdad? La pregunta común en todas mis formaciones es: “Gladys, ¿cómo puedo saber si mi Proyecto ha tenido éxito? Cuando cierro mis Proyectos, muchas veces no estoy segur@ de si ha sido exitoso o no”.

Estas son algunas de las claves para el éxito del Proyecto:

  • Seleccionar los procesos adecuados
  • Cumplir con los requisitos del Proyecto
  • Equilibrar restricciones
  • Identificar a todos los interesados
  • Desarrollar objetivos medibles

Equilibrar restricciones

Normalmente, los Proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo, aunque en la gestión de Proyectos moderna, se tiende cada vez más a incluir las variables de calidad, recursos y expectativas. Esto se conoce como el Triángulo de Restricciones, donde cada lado representa una restricción.

Triángulo de restricciones

Claramente podemos ver así,  qué ocurre cuando una de las restricciones cambia en mi Proyecto. Por ejemplo, supongamos que nuestro cliente emite una solicitud de cambio y nos pide ampliar el alcance incluyendo un entregable más que no estaba previsto inicialmente. Como es lógico, la producción de ese entregable, que ha modificado una de las variables (alcance) solo puede ser llevada a cabo si alguna de las otras variables se ve afectada, o bien necesitaremos más tiempo, o más dinero para poder hacerlo en el mismo tiempo, o bien reducir la calidad para poder entregar el Proyecto en tiempo y bajo el presupuesto inicial.

Llegados a este punto, podrías preguntarme: “Gladys ¿Qué pasa con las expectativas de los interesados? ¿Por qué están en el centro del triángulo?” Las expectativas de los interesados aparecen en la parte central del triángulo, porque es fundamental que las restricciones o requisitos iniciales del Proyecto estén perfectamente alineados con las expectativas que los diferentes interesados tienen en el mismo, ya que es más que probable que cada uno de ellos tenga diferente opinión sobre cuál de los requisitos es más importante.

Identificar a los interesados

Este proceso es clave para asegurar el éxito del Proyecto y debe llevarse a cabo durante la iniciación del mismo. Debemos identificarlos y analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia; de manera que podamos elaborar una estrategia para abordar a cada uno de ellos y determinar el nivel y el momento de su participación, a fin de maximizar las influencias positivas y mitigar los impactos negativos potenciales.

Otro punto crucial y necesario a la hora de poder medir el éxito es desarrollar, durante la iniciación, una identificación de objetivos del Proyecto, de manera que al finaliza el Proyecto pueda determinarse si han sido cumplidos o no. El project charter o acta de constitución,  debe recoger los objetivos del proyecto de forma clara y medible. Debe establecer también los criterios a través de los cuales vamos a valorar si el proyecto ha sido un éxito o no. Evidentemente, éstos dependerán mucho del tipo de Proyecto, de la complejidad del mismo, del tipo de industria, de la organización o de las expectativas de los interesados, entre otros. Un ejemplo podría ser:

  • Costo: Consideraremos exitoso el proyecto si no se ha sobrepasado el presupuesto en más del 5%
  • Tiempo: Consideraremos exitoso el proyecto si se cumple el plazo de entrega con una semana de antelación.
  • Calidad: Obtener menos del 3% de fallos en los ensayos de calidad
The 3 project Constraints
FUENTES DE INFORMACIÓN: PMBOK® 5TH EDICIÓN
AUTORA: GLADYS GBEGNEDJI CASTAÑO PMP

12.4. Cerrar las Adquisiciones

Este proceso respalda al proceso 4.6 de Cerrar Proyecto, ya que incluye la verificación de que todo el trabajo bajo contrato y todos los productos entregables subcontratados han sido aceptados. Incluye también, actividades administrativas, como por ejemplo, actualización de registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información para su uso en el futuro.

Cerrar las adquisicionesAborda cada contrato aplicable al Proyecto o a una fase del mismo. Todas aquellas reclamaciones o conflictos sin resolver, pueden dar lugar a resolverlos en los juzgados tras el cierre del contrato.

En caso de acuerdo entre partes, o incumplimiento de contrato, puede finalizarse anticipadamene el mismo, de acuerdo a los términos en él establecidos, en cuanto a derechos y obligaciones de las partes.

Cuando se considere pertinente, sea por cancelación ó completitud, hay que cerrar cada uno de los contratos de adquisición establecidos en el Proyecto, auditando su rendimiento, negociando un finiquito y la resolución de cualquier asunto pendiente. Y antes de cerrar el Proyecto hay que tener cerrados todos y cada uno de los contratos de adquisiciones del mismo.

Entradas

  • Plan para la Dirección del Proyecto: Donde se encuentra el Plan de Gestión de las Adquisiciones.
  • Documentación de la Adquisición: Para cerrar el contrato, toda la documentación de las adquisiciones es coleccionada, indexada y archivada. La información acerca del cronograma, alcance, calidad y rendimiento del coste del contrato, junto con toda la referida a los cambios acordados, los registros de pago y los resultados de inspección son catalogados. Esta información puede ser usada para las lecciones aprendidas y como una base para valorar a los contratistas, en futuros contratos.

Herramientas y Técnicas

  • Auditorias de la Adquisición: Una auditoria de adquisición es una revisión estructurada del proceso de adquisición, desde el proceso 12.1. Planificar la Gestión de las Adquisiciones hasta el proceso 12.3. Controlar las Adquisiciones. El objetivo de una auditoria de Adquisición es identificar los éxitos y fracasos que merecen ser reconocidos en la preparación o administración de otros contratos, o en otros Proyectos.
  • Negociación de Adquisiciones: En toda relación de adquisición, el acuerdo definitivo y equitativo de todos los asuntos, reclamaciones y controversias pendientes a través de la negociación es un objetivo fundamental. En los casos en que no es factibles llegar a un acuerdo mediante la negociación directa, puede examinarse el empleo de algún método alternativo para la resolución de conflictos (ADR), incluidos la mediación o el arbitraje. Cuando todo recurso falla, iniciar un litigio en los tribunales es la opción más deseable.
  • Sistemas de Gestión de Registros

Salidas

  • Adquisiciones Cerradas: El comprador, generalmente a través del administrador autorizado del contrato, le entrega al vendedor una notificación formal por escrito informándole que el contrato ha sido completado.
  • Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: Archivo del contrato, aceptación del producto entregable o documentación sobre lecciones aprendidas, entre otros.
Fuentes de información: PMBOK® 5th edición
Autora: Gladys Gbegnedji Castaño PMP

 

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

“Las diferentes actividades implicadas en los procesos de gestión de las Adquisiciones del Proyecto forman el ciclo de vida de un contrato. Redactando cuidadosamente los términos y condiciones del cada contrato, y gestionando activamente su ciclo de vida, se pueden evitar o mitigar muchos de los riesgos del Proyecto. Establecer un contrato es un medio para transferir la responsabilidad de gestionar o asumir un posible riesgo.”

Gestión de las adquisiciones del proyectoLa gestión de las adquisiciones del Proyecto (compras, aprovisionamiento, procuraduría, etc.) se realiza a través de procesos de contratación. Un contrato es un acuerdo establecido entre un comprador-cliente y un vendedor-proveedor que está blindado legalmente, es vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a entregar los productos ó servicios especificados y el comprador se obliga a proporcionar una adecuada contraprestación, generalmente de tipo monetario.

Un contrato es además un vínculo legal sujeto a resolución en los juzgados, que incluye términos y condiciones para establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar y puede incluir la propuesta del vendedor u oferta, así como cualquier otra documentación de apoyo.

Es responsabilidad del equipo de dirección del Proyecto ayudar a adaptar todos los contratos de adquisición a las necesidades específicas del Proyecto, siendo necesaria, en la mayoría de los casos, del apoyo de las áreas jurídicas, de compras y/o contratación de la organización, según las políticas de la misma en materia de Adquisiciones.

La organización ejecutante del Proyecto, puede actuar como comprador, cuando desea adquirir productos o servicios de un tercero en virtud del Proyecto, y a la vez como vendedor cuando el proyecto es el resultado de un contrato, en ese caso:

  • El comprador se transforma en el cliente, y por lo tanto es un actor interesado clave en el Proyecto.
  • El equipo de dirección del Proyecto debe ocuparse de todos los trabajos y procesos de dirección del Proyecto que le corresponda.
  • Los términos y condiciones del contrato son claves de muchos de los trabajos y pueden limitar las opciones del equipo del Proyecto.

Procesos de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

  • 12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Consiste en documentar las decisiones de compra para el Proyecto, especificar las forma de hacerlo e identificar posibles vendedores. Identifica qué necesidades del Proyecto pueden satisfacerse mediante Adquisiciones y cuáles serán resueltas por el equipo del Proyecto.
  • 12.2 Efectuar las Adquisiciones: Consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores.
  • 12.3 Controlar las Adquisiciones: Consiste en gestionar las relaciones de Adquisiciones, supervisar la ejecución del contrato y efectuar cambios y correcciones al contrato según sea necesario.
Fuentes de información: PMBOK® 5th edición
Autora: Gladys Gbegnedji Castaño PMP

12.3. Controlar las Adquisiciones

Tanto el comprador como el vendedor administran las adquisiciones con finalidades similares. Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. Este proceso asegura que el rendimiento del vendedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a los términos del contrato.

En Proyectos más grandes con varios proveedores de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la administración del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos proveedores. La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equipo de dirección del Proyecto sea muy consciente de la importancia de las implicaciones legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato. Por motivos legales, muchas organizaciones tratan la administración del contrato como una función administrativa independiente de la organización del Proyecto. Aunque el administrador del contrato pertenezca al equipo del Proyecto, en general, esta persona dependerá de un supervisor de un departamento diferente. Esto en general es así cuando la organización ejecutante es también la vendedora del Proyecto a un cliente externo.

Administrar las adquisiciones incluye la aplicación de los procesos de dirección de Proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de estos procesos en la gestión general del Proyecto. Esta integración se produce a menudo a múltiples niveles cuando hay múltiples vendedores y múltiples productos, servicios o resultados involucrados. Los procesos de dirección de Proyectos que se aplican incluyen, entre otros:

Controlar las adquisiciones

Entradas

  • Plan para la Dirección del Proyecto: Contiene el plan de gestión de las adquisiciones.
  • Documentos de la Adquisición: Registros de apoyo de los procesos de administración de las adquisiciones.
  • Acuerdos: O contratos. Incluyen el convenio de los deberes de cada una de las partes.
  • Solicitudes de Cambio APROBADAS: Pueden incluir modificaciones en los términos y condiciones del contrato, incluidos el enunciado del trabajo del contrato, los precios, y la descripción de los productos, servicios o resultados que se suministrarán.
  • Informes de Desempeño del Trabajo: Del vendedor, como por ejemplo documentación técnica elaborada por el mismo o informes de rendimiento.
  • Datos de Desempeño del Trabajo: Incluyen el grado de cumplimiento de estándares de calidad, los costos incurridos o comprometidos y la identificación de las facturas del vendedor que han sido pagadas. Todos los datos se recogen como parte de la ejecución del Proyecto.

Herramientas y Técnicas

  • Sistema de Control de Cambios del Contrato: Define el proceso por el cual el contrato puede ser modificado y está integrado con el sistema de control integrado de cambios.
  • Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones: Revisión estructurada del progreso realizado por el vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del Proyecto, dentro del coste y del cronograma, tomando el contrato como referencia.
  • Inspecciones y Auditorias: Pueden realizarse inspecciones y auditorias durante la ejecución del Proyecto para identificar las debilidades en los procesos de trabajo o en los productos entregables del vendedor.
  • Informes de Desempeño del Proveedor: Se evalúan en función de los requisitos del acuerdo.
  • Sistemas de Pago: Los pagos al vendedor son procesados por el sistema de cuentas a pagar del comprador, normalmente, después de las certificaciones satisfactorias del trabajo por una persona autorizada del equipo de Proyecto.
  • Administración de Reclamaciones: Aquellas solicitudes de cambio dónde el comprador y vendedor no pueden llegar a un acuerdo son denominados reclamaciones, disputas o apelaciones. Deben ser documentadas, procesadas, supervisadas y gestionadas durante todo el ciclo de vida de contrato.
  • Sistema de Gestión de Registros: Conjunto específico de procesos, funciones de control relacionadas y herramientas de automatización que se consolidan y combinan en un todo, como parte del sistema de información de la gestión de Proyectos.

Salidas

  • Información de Desempeño del Trabajo: Base para la identificación de los problemas actuales o potenciales que servirá de respaldo para posteriores reclamaciones o nuevas adquisiciones.
  • Solicitudes de Cambio
FUENTES DE INFORMACIÓN: PMBOK® 5TH EDICIÓN
AUTORA: GLADYS GBEGNEDJI CASTAÑO PMP

12.2. Efectuar las Adquisiciones

El propósito de este proceso es obtener respuestas de los proveedores, analizar y seleccionar las mejores cotizaciones, ofertas o propuestas, negociando y adjudicando el mejor contrato posible con cada uno de los vendedores seleccionados.

Durante este proceso, se reciben ofertas o propuestas y aplica criterios de evaluación, según corresponda, para seleccionar uno o más proveedores-vendedores. Durante esta selección podemos evaluar muchos factores, como por ejemplo:

  • El precio o coste puede ser el determinante principal para un artículo listo para vender, pero el menor precio propuesto puede no ser el menor coste si el vendedor se demuestra incapaz de entregar los productos, servicios o resultados a tiempo.
  • Las propuestas a menudo son divididas en secciones técnicas (enfoque) y comerciales (precio), y cada una se evalúa por separado. A veces, se requieren secciones de gestión como parte de la propuesta, que también tienen que ser evaluadas.
  • Pueden requerirse múltiples fuentes para productos, servicios y resultados críticos, para poder mitigar los riesgos que pueden estar asociados a temas tales como cronogramas de entrega y requisitos de calidad. Se tienen en cuenta el coste potencialmente superior asociado a esos múltiples vendedores, incluida toda pérdida de posibles descuentos por cantidad, y los temas de reemplazo y mantenimiento.

12.2 Efectuar las Adquisiciones

Entradas

  • Plan de Gestión de las Adquisiciones: Describe cómo se gestionarán los procesos de adquisición, desde la elaboración de la documentación de la adquisición hasta el contrato.
  • Documentos de la Adquisición: Proporcionan un registro de auditoría para contratos y otros acuerdos.
  • Criterios de Selección de Proveedores: Pueden incluir información sobre las habilidades requeridas del proveedor, sus capacidades, las fechas de entrega, el costo del producto, el costo del ciclo de vida, la pericia técnica y el enfoque con respecto al contrato.
  • Propuestas de los Vendedores: Preparadas como respuesta a un paquete de documentos de adquisición, constituye el juego básico de información que será usado en la evaluación y selección de uno ó más vendedores.
  • Documentación del Proyecto: Se consideran muy a menudo el registro de riesgos y los contratos relacionados con las decisiones respecto de los riesgos
  • Decisiones de Hacer o Comprar
  • Declaración del Trabajo de la Adquisición: Proporcionan a los proveedores un conjunto de objetivos, requisitos y resultados claramente definidos.

Herramientas y Técnicas

  • Conferencia de Ofertantes: Son reuniones con los potenciales vendedores, previas a la preparación de una oferta o propuesta, usadas para asegurar que todos los vendedores potenciales tengan un entendimiento claro y en común de las Adquisiciones, son utilizadas para otorgar trato de igualdad.
  • Técnicas de Evaluación de Propuestas: Podemos usar muchas técnicas diferentes, pero todas ellas emplearán el juicio de expertos en alguna medida y alguna forma de criterios de evaluación.
  • Estimaciones Independientes: La parte compradora prepara sus propias estimaciones de manera independiente como forma de verificar los precios propuestos.
  • Juicio de Expertos
  • Publicidad: Anuncios en publicaciones de circulación general, como periódicos, o en publicaciones especializadas, como revistas de profesionales. La mayoría de las jurisdicciones gubernamentales exigen la publicidad de los contratos gubernamentales.
  • Técnicas Analíticas: Las técnicas analíticas pueden ayudar a las organizaciones a identificar la preparación de un proveedor para proporcionar el estado final deseado, a determinar el costo esperado para la elaboración del presupuesto y a evitar sobrecostos debidos a cambios. Mediante el estudio de la información del desempeño pasado, los equipos pueden identificar áreas de mayor riesgo que requieran ser monitoreadas de cerca para asegurar el éxito del Proyecto.
  • Negociación de las Adquisiciones: Negociación para aclarar la estructura y los requisitos del contrato, de manera que se pueda llegar a un acuerdo mutuo antes de firmar el contrato. La redacción del contrato final refleja todos los acuerdos alcanzados.

Salidas

  • Vendedores Seleccionados
  • Acuerdos: Un acuerdo de adquisición incluye términos y condiciones y puede incorporar otros aspectos especificados por el comprador para establecer lo que el vendedor debe realizar o proporciona.
  • Calendario de Recursos: Documentación de la cantidad de recursos disponibles, así como las fechas en que cada recurso específico pueda estar o no disponible.
  • Solicitudes de Cambio
Fuentes de información: PMBOK® 5th edición
Autora: Gladys Gbegnedji Castaño
Director Profesional de Proyectos. Pablo Lledó

12.1. Planificar la Gestión de las Adquisiciones

Durante la ejecución del Proyecto, el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones identifica qué necesidades del Proyecto pueden satisfacerse mejor, comprando o adquiriendo productos y/o servicios fuera de la organización del Proyecto y qué necesidades del Proyecto pueden ser satisfechas por el propio equipo. Este proceso implica considerar si es conveniente adquirir, qué y cuánto adquirir, así cómo y cuándo hacerlo.

Planificar las AdquisicionesDespués de ejecutar el proceso de Planificar las Adquisiciones, los demás procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, se realizan para cada uno de los productos y/o servicios que sea necesario adquirir fuera de la organización ejecutante, hasta Cierre de las Adquisiciones, es decir, del cierre del contrato de cada ítem ó artículo que se ha comprado o adquirido.

Durante la planificación de las adquisiciones, debemos considerar posibles vendedores, así como determinar quién será el responsable de obtener o mantener las licencias y permisos profesionales exigidos por legislación, como por políticas de la organización.

El cronograma del Proyecto puede influir significativamente en el proceso Planificar la Gestión las Adquisiciones, así como las decisiones tomadas durante este proceso pueden influir en el cronograma, por lo que éstas deben estar integradas en todos los procesos de planificación del alcance, cronograma y riesgos mediante las decisiones de fabricación o compra.

“Este proceso debe iniciarse antes de planificar el alcance del Proyecto, ya que las decisiones de fabricación o compra afectan al alcance del proyecto y por ende a la EDT”

Durante el desarrollo de este proceso, debemos revisar los riesgos asociados a cada decisión de fabricación o compra, y revisar el tipo de contrato más conveniente para la mitigación de riesgos.

Entradas

  • Plan para la Dirección del Proyecto: La línea base del alcance, donde se describe la necesidad, justificación, requisitos y las fronteras del Proyecto.
  • Documentación de Requisitos: Donde podemos encontrar información importante sobre los requisitos del Proyecto a considerar durante la planificación de las Adquisiciones. Como por ejemplo, requisitos con implicaciones legales y contractuales.
  • Registro de Riesgos: Contiene información relacionada con los riesgos, tales como los riesgos identificados, los propietarios de dichos riesgos y las respuestas planificadas para mitigar sus posibles efectos.
  • Requisitos de Recursos de las Actividades: Información sobre necesidades específicas, tales como personas, equipamientos y localización de los trabajos.
  • Cronograma del Proyecto: Información acerca de plazos y fechas de entrega que sea obligatorio cumplir.
  • Estimaciones de Costo de las Actividades: Es usada para evaluar si el precio de las ofertas o propuestas recibidas de potenciales proveedores-vendedores es razonable.
  • Registro de Interesados: Proporciona información sobre los interesados y/o participantes en el Proyecto y sus intereses en el mismo.
  • Activos de los procesos de la Organización: Los diferentes tipos de contratos utilizados por la Organización influyen en las decisiones de este proceso.

12.1 Tipos de contratos

Herramientas y Técnicas

  • Análisis de Hacer o Comprar: Técnica de dirección general para determinar si el equipo del Proyecto debe producir un producto o servicio determinado, o es mejor que lo compre a un proveedor externo. En las decisiones de fabricación propia o compra externa, debemos tener en cuenta las restricciones del presupuesto del Proyecto, y en la decisión de compra, si lo conveniente es comprar o alquilar. Debemos considerar tanto los costes directos como los indirectos.
  • Juicio de Expertos: Se aplica tanto a los detalles técnicos de los productos y/o servicios a adquirir como a los diferentes aspectos del negocio de gestión de las Adquisiciones, así como para desarrollar o modificar los criterios que se aplicarán en la evaluación de las ofertas o propuestas de los vendedores. El juicio de expertos legales puede ser necesario para ayudar con los términos y condiciones de los contratos.
  • Investigación del Mercado: Incluye el estudio de las capacidades de la industria y de los vendedores específicos.
  • Reuniones del Equipo de Proyecto

Salidas

  • Plan de Gestión de las Adquisiciones: El Plan de Gestión de las Adquisiciones describe cómo serán gestionados los procesos de Adquisición del Proyecto y puede incluir:
  • Enunciado del Trabajo Relativo a la Adquisición (Statement Of Work SOW): Para aquellos artículos que se van a comprar o adquirir, incluye y define la parte del alcance del Proyecto que está incluida dentro de cada contrato. Se desarrolla a partir del enunciado del alcance del Proyecto, de la EDT/WBS y del diccionario de la EDT/WBS. El enunciado del alcance del contrato describe el artículo a adquirir con suficiente detalle como para permitir a potenciales proveedores que determinen si podrán suministrarlo.
  • Documentos de la Adquisición: Se utilizan para pedir propuestas de los potenciales vendedores. Los términos licitación, propuesta, oferta o presupuesto generalmente varían desde cuando la decisión de selección del vendedor se basa en el precio (presupuesto) ó en otras consideraciones adicionales (oferta). El término propuesta se usa generalmente cuando las consideraciones aportadas por el proveedor, tales como habilidades o enfoques técnicos, son las más importantes. Sin embargo, los términos a menudo se usan indistintamente, y se debe tener cuidado de no hacer asunciones injustificadas sobre la base del término usado.
  • Criterios de Selección de Proveedores: Los criterios de evaluación se desarrollan y usan para calificar o puntuar las propuestas. Pueden ser objetivos o subjetivos. A menudo se incluyen como parte de los documentos de la adquisición.
  • Decisión de Hacer o Comprar: Decisiones, debidamente documentadas, acerca de qué productos o servicios serán adquiridos o desarrollados por el equipo del Proyecto
  • Solicitudes de Cambio
FUENTES DE INFORMACIÓN: PMBOK® 5TH EDICIÓN
AUTORA: GLADYS GBEGNEDJI CASTAÑO PMP

Construyendo equipos. Team-building

¿Qué es TEAM-BUILDING? La construcción de equipos o team-building, consiste en ayudar a un grupo de individuos, ligado a un propósito común, a trabajar unos con otros, con el líder, interesados externos al proyecto y con la propia organización.

Algunas de las actividades de team-building consisten en:

  1. Tareas: establecimiento de metas, definir y negociar roles, responsabilidades y procedimientos.
  2. Procesos: comportamiento interpersonal prestando atención a la comunicación, gestión de conflictos, motivación y liderazgo.

Desarrollar un ambiente de equipo implica manejar los problemas del equipo de proyecto y discutir tanto éstos como los conflictos del mismo sin culpar directamente a las personas. Muchas veces tendemos a culpar a los individuos por su forma de trabajo, pero como directores de proyecto, deberíamos ir más allá y plantearnos qué el problema no reside directamente en las personas, si no en que cada uno de nosotros tenemos maneras diferentes de trabajar y enfocar el trabajo. Una de las responsabilidades de los directores de proyecto en la construcción de equipos, consiste en identificar las debilidades y fortalezas de cada uno de los miembros del equipo, mejorándolas y potenciándolas respectivamente.

Es crucial obtener el apoyo de la dirección, conseguir la participación y compromiso de los integrantes del equipo para con el Proyecto ¿Cómo consigo esto? Por ejemplo, estableciendo  recompensas apropiadas, reconocimientos, etc. Muchos de los problemas con los que nos encontramos a la hora de gestionar equipos, es que no contamos con autoridad suficiente para incentivar económicamente a nuestro equipo por la consecución de objetivos o compromiso con el proyecto. Pero debemos pensar que existen otros medios de incentivación, como un reconocimiento mediante mail o públicamente del trabajo bien realizado, una recomendación de promoción o un simple: “Buen trabajo chic@s!“.

Team-building requiere así mismo crear una identidad de equipos, gestionar conflictos de manera adecuada y efectiva, promover la confianza, abrir las puertas a la comunicación y fomentar el liderazgo.

En el artículo “Developing An Effective Project”, publicado en la web del Project Management Institute, un grupo de expertos en Project Management, analizan y comparan los procesos para la dirección del Proyecto con los procesos para la construcción de equipos a lo largo del ciclo de vida del Proyecto para identificar oportunidades de integración y conseguir Proyectos más exitosos. Según este grupo de expertos, en los círculos de gestión de Proyectos, es aceptado que el establecimiento del Proyecto, implica tanto la planificación del mismo, como la construcción del equipo. Los más exitosos Proyectos están caracterizados por poseer un plan para la dirección del Proyecto bien meditado y desarrollado y un excepcional equipo comprometido con el Proyecto. Este excelente artículo relaciona los procesos de integración para la dirección del Proyecto con las actividades de team-building según las etapas de desarrollo de equipos de Tuckman.

Actividades team building

Desarrollo de equipos según Tuckman

El doctor Bruce Tuckman publicó un modelo de desarrollo de equipos en 1965. Esta teoría es una útil y elegante explicación del comportamiento y el desarrollo de los equipos de proyecto. El modelo explica que mientras el equipo desarrolla madurez, habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el líder va cambiando su estilo de liderazgo. Comenzando con un estilo directivo, moviéndose hacia el coaching, luego participando y finalizando con delegación casi independiente. En éste punto el equipo pude producir un líder sucesor y el líder anterior puede moverse de lugar para desarrollar un nuevo equipo. La autoridad y libertad extendidas por el líder hacia el equipo van en aumento conforme el equipo se transforma en equipo auto-dirigido, de alto rendimiento. Según la teoría de Tuckman los equipos pasan por cinco etapas previsibles:

Tuckman

  1. Formación
  2. Turbulencia
  3. Normalización
  4. Desempeño
  5. Disolución

Por qué unos equipos son más “smart” que otros

smart teamsMe ha encantado este artículo del New York Times sobre por qué unos equipos son más “smart”, productivos o exitosos que otros.

Las conclusiones son:

  1. Los miembros del equipo contribuyen de manera más equitativa en las discusiones que mantienen entre ellos.
  2. Los miembros del equipo obtuvieron una alta puntuación el test llamado “Reading the Mind in the Eyes”, es decir, son capaces de comprender los estados emocionales de otras personas a través de sus expresiones faciales y miradas.
  3. Y finamente, lo que más me ha gustado del estudio. El equipo cuenta con más miembros femeninos que masculinos, no en igualdad de número, si no simplemente más mujeres que hombres. Esto es debido al hecho de que ellas fueron mejores a la hora de “leer las mentes” que los hombres (en mi opinión, esto es debido a las mujeres tienen un alto grado de capacidad de empatía)
Fuentes de información
Developing An Effective Project
Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman
Why Some Teams Are Smarter Than Others
Autora: Gladys Gbegnedji Castaño PMP